НАСТАВНИЧЕСТВО

для руководителей. 6 ошибок внедрения

Внедрение наставничества – новый тренд, захлестнувший рынок в последние 3-4 года. По опубликованным «данным 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество» [4]. Казалось бы, почему? Этому есть ряд объяснений: данный инструмент кажется хорошо изученным (есть опыт советского наследия, существуют зарубежные и отечественные методические рекомендации) и выглядит на первый взгляд просто. Есть у наставничества еще один неоспоримый плюс, который привлекает к этому инструменту взгляды руководителей в непростое время финансовых потрясений – его относительная дешевизна, так как процесс выглядит следующим образом: одного сотрудника компании обучает на рабочем месте другой сотрудник. И никаких «лишних» затрат и привлечения дорогих внешних специалистов.

Однако наставничество при всей своей внешней простоте может оказаться вашим корпоративным озером Лох-Несс, из которого в процессе внедрения начнут вылезать такие чудища, о которых никто и не подозревал, а главное, инициировав их появление, не знает, как с ними бороться.

Основная сложность, лежащая в основе каждого проекта по наставничеству – его уникальность по определению. Конечно, существуют некие механизмы и инструменты, но нет готового алгоритма или 100% работающего решения. Каждый проект необходимо собирать как швейцарские часы ручной работы: процесс долог и кропотлив, однако, запустив их один раз, можно дать на такую систему долгую гарантию при условиях грамотной эксплуатации.

Сначала необходимо разобраться в терминах. Их на данный момент существует бессчетное количество, и нет общепризнанного единого определения. Лично мне нравится следующее, которое на мой субъективный взгляд, хорошо доносит смысл и механизм реализации данного инструмента: «Наставничество – это помощь одного человека другому в процессе совершения значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления» [2]. Здесь подчеркивается, что основная цель наставничества не только в освоении и совершенствовании знаний, умений, навыков, сколько в трансформации мышления, которая и является катализатором дальнейших успехов и качественного скачка наставляемого.

Существует два основных подхода к наставничеству, обусловленные различными факторами: «наставничество как система» и «наставничество как культура». При подкупающем желании внедрять второй вариант, большинство российских компаний приходят все же к первому. Почему? – Он проще. Его можно внедрить с помощью механизмов, процедур, тренингов и грамотных сценарных решений. Для некоторых компаний это вообще единственно возможный вариант, так как «наставничество как культура» имеет прямое влияние на корпоративную культуру и ценности организации. Некоторые организации к такому просто не готовы. Если же «наставничество как культура» - это про вас, необходимо готовиться к тому, что процесс будет долгим, творческим, где-то болезненным и трансформационным. Это программа личностного роста на уровне корпорации, задействующая все ресурсы, проникающая в умы сотрудников и процессы.

Как людям, которые решили заняться наставничеством, вам нужно ответить самим себе на вопрос: готово ли руководство вовлекаться в этот процесс? Особенно если мы имеем дело с частным капиталом. Ведь компания – это всегда проекция руководителя(лей). Если собственник/генеральный директор идет в этот процесс вместе с вами или по крайней мере поддерживает вас – это шанс внедрить наставничество как культуру и выйти на новую социальноориентированную управленческую и производственную модель. В таком случае начинать внедрение необходимо между уровнем ГД и ГД-2, где ГД и ГД-1 становятся первыми наставниками, а уровень ГД-2 – первыми «наставляемыми». Чаще всего подобные программы сопрягаются с обучением в стратегических управленческих кадровых резервах, о чем и пойдет речь далее.

Если же в вашем конкретном случае вы понимаете, что есть необходимость внедрить наставничество скорее как передачу ключевых компетенций от одной группы сотрудников к другой, необходимо внедрять наставничество именно как систему. Причем для пилотирования подобной программы вам необходимо создать закрытую систему, в противном случае перекосов не избежать. Описание процесса подобного точечного внедрения с последующим масштабированием – тема отдельного изыскания и материала, поэтому в данной статье этот вопрос паркуется. Единственный важный фактор, о котором стоит помнить на этапе «нулевого цикла» планирования наставничества – «наставничество как культура» вбирает в себя понятие «наставничество как система» и никак не противоречит ему. Культура всегда системна по определению, однако гораздо более сложна и многогранна. Поэтому внедряя культуру, вам придется внедрять и систему, и делать это параллельно и аккуратно. При внедрении только системы наставничества процесс займет гораздо меньше времени, сил и средств. Однако необходимо помнить о риске потенциальной невозможности наложить на уже внедренную систему элементы культуры, если вдруг после внедрения системы будет решено внедрять и культуру наставничества. Тогда придется менять и заново внедрять и культуру, и систему. Это первый подводный камень наставничества.

Допустим, ваша компания все же приняла решение внедрять наставничество, и даже готово работать на самом высоком уровне, вовлекая в программу ТОП-директоров. Инструментом подобного внедрения чаще всего является кадровый резерв, что вполне логично. Итак, задача есть, люди есть, но встает извечный вопрос «как?». Как запустить наставничество с людьми, которые никогда не были наставниками, но являются отличными бизнес-лидерами? Как минимум, придется ответить себе и потенциальным наставникам на этот вопрос.

Сегодняшний бизнес-лидер — «больше, чем руководитель и даже лидер в привычном понимании. Он воспитатель, «фасилитатор взросления». К сожалению или счастью, но роль эта с годами будет только возрастать. Причины: слабая воспитательная роль ВУЗов и ССУЗов, отсутствие молодежных объединений, которые могли бы взять на себя помощь во взрослении молодежи, инфантильность молодого поколения. Более того, на носу острый дефицит рабочей силы из-за демографической ямы. Уже стали поговаривать, что начинается 2-я мировая война за таланты с девизом «Раньше воевали за талантливых, теперь будем воевать за любых». Поэтому уже сейчас стоит вооружить руководителей навыкам не просто наставничества, а воспитателя зрелого человека» [5].

 Ниже будет предложена и подробно рассмотрена схема, успешно внедрённая и работающая в производственной компании с численностью более 7000 человек. Этап выяснения целей, задач наставничества, ценностей и особенностей компании, а также методической разработки здесь опущен. Перейдем сразу к рассмотрению продукта – схемы внедрения или «ноу-хау».

Первое, с чего стоит начать, - развести понятие «менеджмент» и понятие «наставничество» в головах как самих наставников, так и резервистов-наставляемых, чтобы обеим сторонам было понятно, что и как должно происходить. Это важно с точки зрения установления правильной парадигмы мышления и взаимодействий между наставником и наставляемым, а также снижает риск превращения сессий по наставничеству в производственные совещания. Для этого необходимо определить такие позиции в процессе командного взаимодействия и выработке решений, как «Решатель» и «Консультант». Развернуто данные пропозиции хорошо описаны в заметке видного консультанта, партнера компании Экопси Павла Безручко «Конфликт роли и власти, или Ясность помогает».  Кратко же основные тезисы представлены на Рис. 1.

 

 

Алина Юрьевна Бухарина

Управляющий партнер

Ассоциация независимых экспертов

в области обучения и развития

TnD Association

Необходимо ознакомить всех участников процесса наставничества с данными ролями и их различием для того, чтобы на следующем шаге четко объяснить им разницу между менеджментом и наставничеством, наглядно представленную на Рис. 2.

Из схем, представленных на Рис. 2, видно, что в случае менеджмента мы имеем вертикальную коммуникацию, причем в большей степени направленную от руководителя к подчиненному, чем от подчиненного к руководителю, что логично: руководитель (по крайней мере в теории) получает 100% ответ/отклик на свои запросы и указания, а подчиненный в гораздо меньшем количестве инициированных им случаев. В данной картине мира решение о коммуникации и о факте, что она должна состояться, принимает руководитель. Он же «решатель», хотя, конечно, можно здесь и поспорить, однако если обратиться к практике и здравому смыслу в 70-80% это так и есть. Самое главное отличие этой позиции о наставничества, которое будет рассмотрено далее, - это восприятие результата и ошибки. С точки зрения менеджмента главной ценностью и результатом работы является выполненная задача. Вопрос «как» часто неважен. Важен вопрос: «что» сделано. Ошибка или неуспех является проблемой и воспринимается скорее негативно или нейтрально, (что реже).

Позиция наставничества принципиально иная. Коммуникация в ней горизонтальная. И наставник, и резервист имеют абсолютно равные права и обязанности вступать в коммуникацию друг с другом. Более того, «решателем» в наставничестве является резервист. Не наставник! Именно резервист решает, какой ему взять опыт от наставника, за ним финальное решение – развиваться ему или нет, как ему лучше это делать. Наставник не может за другого человека сделать его лучше, успешнее и счастливее. Это внутренний процесс. В противном случае мы часто имеем на лицо желание «причинить пользу», когда наставляемый не принимает методы наставника, вызывая еще большее давление с его стороны и ответную негативную реакцию резервиста. Круг замыкается, наставничество заходит в тупик.  Глубинное понимание этой важной позиции – залог успешного взаимодействия между наставником и наставляемым и ключ к избеганию подобных проблем. Также важно обратить внимание на ценность наставничества. Так как главной целью у наставничества является не конкретное выполнение задания, а те инсайты (озарения), которое делает резервист в процессе его выполнения и опыт, который он приобретает, ценностью является именно это приобретение опыта и сам процесс развития. При этом провал производственной задачи с точки зрения развития имеет самый позитивный эффект, если он человека научил и заставил сделать правильные выводы. Поэтому с точки зрения наставничества, резервисту просто необходимо позволять наступать на собственные «грабли» даже если наставник понимает, что его наставляемый идет «не туда». Задача наставника – не предотвратить негативный опыт, а грамотно его проанализировать вместе со своим резервистом. Скажем честно, это получается не всегда и не у всех. Это второй крупный подводный камень наставничества.

Идем дальше. Представим, что с предыдущими сложностями все успешно справились и рвутся к непосредственным действиям. Ключевым инструментом, связывающим резервиста и наставника, является его Индивидуальный план развития (ИПР). Часто мы сталкиваемся с тем, что видим «мертвые», совершенно неработающие ИПРы, ценность которых неочевидна ни для обладателя самого ИПРа, ни для его руководителя/куратора/наставника (у кого что). Также мы видим картину, когда ИПРом по факту называют производственный план или реализацию Ключевых показателей эффективности (КПЭ) с точки зрения именно производственных задач. А это в корне неверно, особенно учитывая тот факт, что негативный опыт «портит» достижение КПЭ, но может быть идеальным инструментом с точки зрения достижения целей, поставленных в ИПР. И это третий подводный камень.

Так как же составить такой ИПР, который будет реально работать? Как сделать его живым? Подробная схема изложена на Рис. 3.

 

Итак, у нас есть двухсторонний процесс, результатом которого будет определение зон развития и ответ на вопрос «Что будем развивать?» и «Какой ожидаем получить развивающий результат?». Для этого с одной стороны существует оценка резервиста (можно использовать любую оценку, которая скорее всего есть внутри компании, ее результаты будут, несомненно полезны). С другой, необходимо получить некий профиль «Идеального руководителя». Если говорить предметно, наставник обычно знает, на какую конкретно должность/пул должностей он готовит своего резервиста. Предположим, это должность коммерческого директора. Также в голове наставника существует некий образ «Идеального коммерческого директора». Задача наставника – перевести свои представления из неявных знаний в явные. Это возможно путем проведения структурированного интервью, которое проводит резервист. Далее возможна дискуссия, чтобы очно определить понятия и смыслы, дополнить или сузить определения. Мы рекомендуем выписать не менее 30-40 (а можно больше) тех знаний, умений, навыков (ЗУН), может быть личностных характеристик, которыми обладает «Идеальный» в нашем примере коммерческий директор. Далее уровень владения этими ЗУН необходимо оцифровать. Шкала – по усмотрению сторон. Далее по этим же критериям необходимо оцифровать текущее состояние резервиста. Важно использовать здесь максимальное количество объективных оценок, поэтому данные внутреннего и внешнего ассесмента в помощь, если таковые имеются. Обращаем ваше внимание, что и резервисту, и наставнику необходимо понять, что в данном конкретном случае излишняя «скромность» неуместна, так как она может исказить данные самооценки, а значит, сделать дальнейший план развития невалидным. Также мы очень рекомендуем проводить тестирование на личные мотиваторы (в нашей практике мы используем методику «Мотивационный профиль» Ричи-Мартина). Они нужны, чтобы в дальнейшем в самом ИПР сформулировать задачи таким образом, чтобы они драйвили человека на их решение и на развитие. В противном случае, прогресс будет малозначительным, если идет через преодоление, а не через искреннее желание и интерес. Когда у вас есть 2 таблицы с цифрами, описывающими текущее и «идеальное» состояния, легко можно увидеть самые выраженные «разрывы» и наименее значимые. Исходя из них и составляется приоритезация целей на развитие.

Теперь, когда мы знаем, что будем развивать в принципе, и что конкретно – в первую очередь, необходимо понять, как это делать. Для начала стоит определиться с тем, каким образом и как часто/с помощью каких показателей мы будем замерять прогресс в развитии. Как параметрически мы поймем, что «я сегодня» лучше, чем «я вчера»? Это очень важно не только для процесса наставничества как такового, сколько для мотивации самого наставника и наставляемого. Ведь наставничество – процесс долгий и трансформационный. Отследить качественные изменения обычно сложно. К тому же через 2-4 месяца после запуска подобного процесса и наставнику, и резервисту часто кажется, что «я застрял», «мы стоим на месте», а это обрушивает мотивацию и веру в себя у обоих. Чтобы избежать данного явления, необходимо выяснить и определить, какими показателями и как часто (мы рекомендуем в среднем 1 раз в месяц) проводить «срезы» и фиксировать прогресс по той или иной области развития. Таким образом, будет видно, что прогресс есть, и он идет. Это поддерживает вовлеченность обеих сторон. Из этой деятельности плавно вытекает постановка конкретных задач, из которых и складывается ИПР.

Для того, чтобы определить, какими инструментами и способами наставник может предложить резервисту решать те или иные задачи, а также определить свою личную стратегию и роль внутри наставничества (а их не менее пяти) для реализации данного процесса, следует отдельно ознакомиться с теорией и практическим инструментарием наставничества, которые являются темой отдельной статьи. Здесь же мы лишь ограничимся тем фактом, что к любому ИПР у наставника должен быть по сути зеркальный План развития, в котором наставнику (особенно, если для него это тоже в новинку), будет фиксировать и планировать все активности, начиная от выбранной роли и инструмента, закачивая результатами работы с резервистом по итогам той или иной развивающей задачи. Мы часто делаем некий «дневник наставника», который помогает ему также не терять драйва при «забеге на длинную дистанцию».

И последний важный элемент внедрения наставничества для руководителей. Мы исходим из того, что обычно наставниками становятся именно успешные руководители – не психологи, не профессиональные коучи, а руководители и бизнесмены. Как правило, их основной опыт и (нередко) сильные стороны лежат несколько в другой плоскости. Именно поэтому иллюзия того, что людям достаточно пройти тренинг по наставничеству или получить в руки методичку является потенциально весьма губительной. Потому что после этого наставник выходит один-на-один с другим не менее сильным духом человеком (резервистом), один человеческий мир сталкивается с другим, и вопрос – будет ли это союзом или поглощением/войной двух человеческих миров часто остается открытым. Без коучинговой поддержки обеих сторон (и резервистов, и наставников) особенно в первый год внедрения, шансы того, что наставничество заработает, стремятся к нулю по теории вероятности. Наставники могут выгореть, а резервисты будут разочарованы. Более того, если просто бросить людей в омут наставничества, через год можно получить N (по числу наставников и резервистов) вариаций, трактовок и уже пустивших корни искажений наставничества в виду того, что наставник или резервист ушли в сторону от изначальной концепции или просто «так это поняли». И потом, эволюционируя, через пару лет в компании вырастает до нескольких школ «псевдонастаничества», которые потом вступают в противоречия между собой, ведь наставничество как культура – это своего рода корпоративная религия. Поэтому дав людям веру, и не дав поддержки и образования, вы рискуете получить разные течения, и как следствие - свои внутрикорпоративные «Крестовые походы» с известными последствиями. В другом случае наставничество может либо не заработать в принципе и захиреть, либо превратиться в поверхностный игрушечный клуб, суть деятельности которого будет обесценена и впоследствии упразднена. Это еще один подводный камень. Дабы его избежать, необходим коучинг – и личный, и групповой, как для наставников, так и для резервистов. Более того, в первые годы это позволит опытному человеку давать рекомендации и «вытачивать» ИПРы резервистов так, чтобы они стали реальным драйвером качественных изменений. Это же позволит поддержать вовлеченность наставников, сглаживать острые углы, минимизировать количество «педагогических экспериментов», которые по незнанию могут делать наставники, имеющие исключительно опыт управленцев. Также подобное сопровождение позволяет выстроить доверие между наставниками и резервистами в первые годы внедрения данной практики, что в дальнейшем уже обеспечивает эффективное функционирование связок наставник-наставляемый.

Подводя итоги, хотело бы добавить, что наставничество можно считать работающим, если в компании как минимум существуют: кодекс наставника (или стандарт работы, если мы говорим только о системе), система обучения наставников, мотивация наставника и понятный КПЭ их работы, поддержка руководства. Решать, внедрять ли наставничество или не внедрять; если решили -  когда, как это делать и чьими силами – теперь ваша задача и ответственность, однако понимая и зная все подводные камни того или иного решения, у управленца есть возможность определить время для планирования и место для «маневра». Именно это дает зрелость и продуманность решениям, а также запас прочности для реализации даже самых амбициозных планов.

 

 

Список литературы:

  1. Безручко П. «Конфликт роли и власти, или ясность помогает» [электронный ресурс] – блог Павла Безручко в сети Facebook

  2. Мартынов О. Что такое наставничество? [электронный ресурс] - URL: http://www.olegmartynov.com/

  3. Пасюнина. М. Наставничество: как понять, готов ли новичок работать самостоятельно.  [электронный ресурс] - URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1985227-nastavnichestvo-kak-ponyat-gotov-li-novichok-rabotat-samostoyatelno

  4. Ужакина Ю.Б Тренинги: что, как и зачем? Интернет-журнал Управление компанией [электронный ресурс]. URL: http://www.zhuk.net/page.php?id=116&print=page дата обращения 09.05.2017

  5. Ужакина Ю.Б. Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий. [электронный ресурс] URL:http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13712 дата обращения 09.05.2017

  6. Meister J., Willyerd K. Mentoring Millenials. – Harvard Business Review – May 2010 – архив журнала URL: https://hbr.org/2010/05/mentoring-millennials дата обращения 07.05.2017

  7. Mentoring – CIPD factsheet. University of Sheffield. URL: https://www.sheffield.ac.uk/polopoly_fs/1.110468!/file/cipd_mentoring_factsheet.pdf дата обращения 08.05.2017

Moscow, Russia

+7 499 677 68 48
+7 925 007 90 70
  • TnD Association tnd_team
  • Facebook TnD Association

Россия, Москва