КЕЙСЫ И ОТЗЫВЫ
Стратегические программы развития
Для Кого: САМОЛЕТ ДЕВЕЛОПМЕНТ, группа ведущих российских девелоперских компаний полного цикла.
Описание запроса:
Назрела необходимость унификации 3ёх строительных подразделений.
Требовался плавный переход к новой стратегии, внедрение культуры инноваций, а также Agile-подхода.
Необходимо помочь людям пройти трансформацию компании и сформировать устойчивость к изменениям.
Нужно помочь людям от идей в головах дойти до запуска проектов.
К тому же перед руководящим составом встала задача увеличивать производительность и эффективность персонала.
Ход работы:
Была запущена разноуровневая программа развития кадрового резерва "Самолет Актив", в которую входили как действующие руководители, так и высоко-потенциальные сотрудники.
Программа предусматривала быстрый результат, поэтому необходимо было двигаться итерациями по 6-7 недель. В конце каждой итерации команде нужно было предоставить результат:
- для самих себя,
- для компании,
- для HR подразделения.
Участники, благодаря своей деятельности, могли самостоятельно влиять на программу, менять содержание и формат программы, продолжительность и эффективность, именно поэтому программа была сформирована следующим образом: 60% практика, 30% социальное обучение, 10% очное (формальное) обучение.
Итоги:
В компании были подготовлены агенты трансформации, позволяющие остальным участникам команды плавно перейти от старой стратегии к новой. Мы создали несколько драйверов изменений, и, как вы могли сами видеть, ГК Самолет версии 2020 разительно отличается от версии 2019.
Можно смело утверждать, что ГК Самолет пережили кризис, которому способствовала эпидемия вируса и вышли из него с успехом. Прошла зона турбулентности, компания пережила смену руководства и стратегии, а также закон "Об участии в долевом строительстве". Наши драйверы изменений двигались по Agile, соблюдая все ценности методологии, а мы как компания максимально способствовали комфортному принятию изменений, сохранению и увеличению эффективности персонала компании и созданию и реализации новых проектов.
Совокупный экономический эффект
проектов составил 1 миллиард рублей
Отзывы заказчиков и участников:
Ольга Балагурова
Директор Клиентского Сервиса Группы Самолет
"Сегодня топ-менеджеры российских компаний имеют большие возможности для качественного обучения в России, ведь современный рынок обучения и развития в нашей стране хорошо развит и предлагает множество различных методик, форматов и провайдеров на выбор.
Наш выбор компании TnD Asossiation был взвешенным и обоснованным. В группе Самолет есть свой учебный центр, который предлагает программы внутреннего обучения для всех категорий персонала. Однако, есть особенности в программах развития руководителей, особенно для Группы Самолет. Эти сессии должны были стать не просто повышением квалификации сотрудников, а выход на новый качественный уровень, так называемый трансформационный рывок, в очень короткий промежуток времени, причем сразу во всех областях: создание и внедрение новых проектов – от «идеи» к результату; изменения корпоративной культуры, склонной к инновациям, требовался совершенно новый подход в управлении персоналом, коучинг, agile; оптимизация процессов, сокращение расходов и упрощение бюрократических звеньев, повышение производительности и эффективности. Цели были очень амбициозные.
В начале пути казалось, что времени точно не найдется, т.к. мы все максимально загружены операционкой, а выполнять дом.задания – за гранью фантастики. Но, прошло время, и к нам стало приходить осознание, что лидерам необходимо быть «на шаг впереди», а значит, мы должны учиться больше, а не меньше своих подчиненных. При этом очень важно здесь учитывать вопрос самомотивации к развитию. Руководители обучаются, в основном, в очном формате и часто – в индивидуальном. Нам были доступны такие форматы, как: коучинг. У всех был личных коуч-тренер, который помог нам определиться не только с профессиональным развитием, но и планом личностного роста.
Современный рынок диктует руководителям-лидерам необходимость уметь работать в условиях волатильности, неопределенности, турбулентности, сложности и противоречивости. С этим связаны компетенции, подлежащие обязательному развитию у топ-менеджеров.
1. Понимание бизнеса. Наиболее эффективными форматами мероприятий здесь были: стратегическая сессия с профессиональным фасилитатором, игры-симуляции бизнес-задач, а также индивидуальный коучинг с привлечением коучей с опытом работы в бизнесе и, преимущественно, в стратегическом консалтинге.
2. Гибкость в принятии решений и деловых коммуникациях. Владение техниками креативности для определения новых областей деятельности, поиска нестандартных решений. Нужно учить не бояться делать открытия. Проанализировать по заданным параметрам задачу сегодня стало несложно – это сделает и компьютер. Человек же способен использовать в аналитике не только свой рациональный интеллект, но и эмоциональный. А значит, человек может сделать открытие, на которое робот не способен.
3. Управление в сложных условиях включает в себя управление изменениями и риск-менеджмент. Наиболее эффективными форматами развивающих мероприятий были: бизнес-кейсы, игры-симуляции, тренинги, индивидуальный и групповой коучинг.
Также хочется отметить, еще несколько важных аспектов обучения:
Во-первых, «индивидуальность подхода»: например, стресс-менеджмент или тайм-менеджмент – партнерами всегда был оказан индивидуальный стиль управления, по которому даются индивидуальные инструменты. Проведение диагностики индивидуального стиля управления (временем, задачами, стрессом своих и своих подчиненных; изучение различных стилей управления - их сильных и слабых сторон (это важный процесс для руководителей, которые получают важную информацию о своих подчиненных и учатся эффективнее ставить задачи и управлять ими в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудников); выработка индивидуальной системы управления для каждого сотрудника с предложением самых удобных для него инструментов в зависимости от его индивидуального стиля управления.
Кроме того, каждому трансформационному лидеру корпоративного университета коуч помогает готовить индивидуальный план развития, который согласовывается с ним, и служит определенным «вектором» на обозначенный срок (как правило, 2-3 года).
Во-вторых, умение учиться новому (не накапливать знания, а быть любознательным и открытым для нового знания) - важный тренд в обучении. По сути, мы вступили в эру такого высокого уровня развития технологий, интернета, поисковых систем, что добыть нужные знания больше не сложно. Сложнее и важнее – научиться ставить стратегические цели, готовность к постоянным изменениям, любознательность. Также требуются поддерживающие компетенции: умение подключать самомотивацию и ощущать внутреннюю гармонию, чтобы иметь возможность мотивировать других.
Ключевые факторы успеха системы обучения и развития руководителей компании. Какие навыки мы освоили? Чему научились, что применяем?
Современные талантливые лидеры остаются мотивированными и не вспоминают о традиционном «выгорании» там, где им по-настоящему интересно работать, а не там, где обязательно есть карьерные или финансовые перспективы.
Во-первых, корпоративная культура, поощряющая творческий подход: сотрудники могут активно предлагать идеи, не боясь, что будут раскритикованы руководством. А мы, руководители, умеем создать её.
Во-вторых, развивающая среда, поощряющая в компании самореализацию: сотрудники могут преподавать – вести обучающие вебинары, мастер-классы. У руководителей появилась возможность делиться своим опытом и знаниями, значит дать неисчерпаемый инструмент самореализации!
В-третьих, культура управления, заинтересовывающая и вовлекающая в решение сложных задач: нас учили регулярно обучать своих сотрудников постановке творческих задач, и они применяют эти знания на ежегодной аттестации, ставя цели развития своим сотрудникам, а также при каждом удобном случае — предлагая сложные задачи, делегируя их и давая развивающую (мотивирующую) обратную связь своим подчиненным.
Уже сейчас понятно, что нам всем придется учиться всю жизнь! И нам всем придется постоянно повышать свою квалификацию или переквалифицироваться. Следует привыкнуть к тому, что это совершенно нормально. Основная компетенция ближайшего будущего — гибкость. Нужно учиться быть гибкими во всем: в поиске работы, в своем отношении к профессии, к жизни вообще.
Что же касается итогов проектов трансформации 2019, то они были внушительные и результативные, мы придумали и реализовали более 50 проектов с общим экономическим эффектом около 1 млрд.руб. Такие достижения послужили решением создания комитета по Трансформации 2020, проекты которого мы сейчас успешно реализуем!"
Евгений Гарбузов
Руководитель управления по договорной работе Дирекции по правовым вопросам.
"Программа положительно повлияла на меня лично и на моё отношение к своему окружению как на работе так и дома. Я стал более открыто относится к коллегам, понял причины того или иного поведения людей когда мне разъяснили какая должна быть обратная связь и что такое система DISC, которая великолепна была освещена Владимиром Чичинадзе. Конечно особого внимания заслуживают ценные беседы и по итогам бесед советы тренера на злобу дня. Удачи и процветания вашему делу."
Для Кого: ГК ТЕХНОНИКОЛЬ, строительные материалы/производство
Описание запроса: Кадровый резерв высшего управленческого состава (КРУС) на целевые должности:
- директор завода
- коммерческий директор СБЕ (дивизиона)
- директор СБЕ (дивизиона)
Ход работы:
Чтобы подготовить стратегическую программу развития такого высокого уровня, мы провели не только серию встреч с командой HR, но экспертные интервью с действующими главами бизнес-юнитов (СБЕ) и Генеральным директором компании. По итогам данных встреч, а также изучения стратегии корпорации, была проведена аналитика и выстроена архитектура предстоящей программы.
Отличительным свойством данной программы является вовлечение внутренних экспертов компании для обучения кадрового резерва на постоянной основе, что заложено в методологию и является управляемой планомерной деятельностью:
- происходит сбор знаний и лучших практик с внутренних экспертов компании по определенной теме
- эти знания формализуются и перерабатываются в текст, что-то вроде учебника или методических материалов
- эти материалы ложатся в основу электронного курса, который проходят все участники программы ДО очного модуля. Это позволяет погрузить участников в контекст, выровнять знания группы, а также передать важные внутрикорпоративные практики
Для очных модулей привлекаются только самые лучшие эксперты с рынка, в выборе которых принимают участие не только HRы и функциональные эксперты, но и 5 лучших резервистов по итогам рейтинга. Этим достигается максимально точное "попадание" эксперта в запрос заказчика и группы.
После очный модулей предполагается
- домашняя практическая работа участников (задачи/кейсы)
- скайп с тренером-экспертом по итогам выполнения д/з
- очная аттестация с присутствием заказчиков, генерального директора и акционеров компании, ведь это одна из лучших возможностей и резервистам показать себя, и высшему руководству посмотреть и отметить тех, кого они готовы продвигать далее.
Отдельно стоит отметить программы корпоративный акселератор, который является двигателем программы развития, ведь в обучающие модули "прошита" внутри проектная логика. Таким образом, не обучение тянет за собой реальную работу, а наоборот - проектная работа заставляет резервистов искать знаний и навыков, приходить на модули заинтересованными и брать максимум от обучающего процесса и тут же внедрять это в жизнь.
Некоторые результаты:
-на данный момент прошло 1,5 года из запланированных 3х лет
- 45% резервистов уже получили назначения
- 2 проекта из корпоративного акселератора (из 6) уже реализовались
- Доход от 2х реализованных проектов уже окупил расходы на весь трехлетний цикл программы развития. Таким образом мы имеем уже положительный ROI обучения, но не собираемся останавливаться на достигнутом.
Отзывы заказчиков и участников
Бизнес-игры
Для Кого: ПАО "РусГидро", энергетика и аналогичный проект для Школы кадрового резерва "Перспектива" СБЕ "Минеральная изоляция" ППК ТН.
Описание запроса: необходимо было провести бизнес-игру для Кадрового резерва и молодых специалистов (HiPo и HiPro), 50 чел.
Важной целью при формировании запроса была необходимость
- проблематизировать участников на дальнейшее обучение
- дать наглядное понимание, что для получения результатов не нужны дополнительные деньги и люди, но нужна личная и командная эффективность
- через игру доходчиво и наглядно объяснить, зачем внедряется оптимизация бизнес-процессов, в т.ч. LEAN
- привить бизнес-мышление, показав компанию как единый функционирующий организм.
Ход работы:
В качестве модели была выбрана игра Militarium, которая не только отвечала всем требованиям заказчика, но и позволяла произвести тонкую настройку в том числе в ходе самого проведения под группу, а также сделать все это за 1 день. По просьбе заказчика, который хотел в процессе проведения игры сделать еще оценку (assessment) мы разработали форму и провели брифинг внутренних оценщиков клиента, чтобы они знали, в какой момент игры лучше просматривается та или иная компетенция, на что обращать внимание, какие есть развилки и интересные ходы, которые могут раскрыть участников. Таким образом, удалось одновременно достичь всех целей - не только учебных, но и оценочных всего за 1 день.
В эту же игру уже играли VW Group, СБЕ "Минеральная Изоляция" ГК ТЕХНОНИКОЛЬ, МГУ.
Отзывы заказчиков и участников игры Militarium
Юлия Стрелкова
Руководитель центра оценки персонала Корпоративного университета гидроэнергетики, ПАО РусГидро
"Благодарим наших партнеров из TnD Association за яркое профессиональное проведение бизнес-симуляции Militarium в рамках программы подготовки актуального кадрового резерва компании на высшие технические должности. Интересная игровая фабула, качественно проработанное содержание игры, а также необычная атрибутика и визуализация сразу вовлекают участников в процесс взаимодействия и отработки управленческих навыков на практике. Игра прекрасно демонстрирует необходимость владения такими управленческими компетенциями как стратегический анализ и планирование, прогнозирование разных сценариев развития событий, организация эффективного взаимодействия между разными функциональными подразделениями, а также мотивирует участников применять различные методы и практики постоянного повышения операционной эффективности производства.
Разработка
Для Кого: Крупный национальный банк
*название компании скрыто в связи с корпоративной политикой компании-заказчика*
Описание запроса: необходимо было разработать вводный курс для новых сотрудников с дальнейшей полной передачей клиенту, проведении серии пилотов и методической сессии и разработкой подробного гайда для внутренних тренеров Корпоративного Университета заказчика, чтобы они впоследствии смогли масштабировать и проводить данный курс в любой точке России.
В ТЗ фигурировало ряд важных требований:
- необходимо было переработать существовавший ранее курс, длительностью - неделя, в тренинговый формат 1 дня при этом без потери в качестве понимания сути, структуры и принципов работы крупного национального банка
- в курс необходимо было внедрить геймификацию и другие элементы, повышающие активность
- данный курс должен был наглядно дать понимание участникам, что такое Ценности организации, и как принимаются решения на базе этих ценностей.
Ход работы:
Непростым, но увлекательным для нашей команды был этап первичного сбора иногда разрозненной информации, большую часть которой дополнительно пришлось снимать в ходе интервью с внутренними экспертами, "старожилами" Банка и всеми, кто мог рассказать и дать достоверную информацию о том, что такое Банк вчера, сегодня, и каким планирует быть завтра.
После аналитики и разбора контента мы поняли, что материал логично будет разложить на 2 части:
- фасилитационную, в которой объясняется, что такое Банк, какова его структура, Миссия, Ценности, История и другие аспекты
- кейсовую бизнес-игру, в ходе которой мы не только пройдем по всем ценностям Банка, но и на конкретных примерах, тоже связанных с работой банка, разберем, как принимать решения, исходя с одной стороны из требований нормативных актов или, например, Безопасности, а с другой - из Ценностей организации.
В ходе подготовки фасилитационной части у нас был следующий вызов: оказалось, что невозможно взять и показать на одном слайде орг.структуру Банка, так как административная структура очень большая, периодически меняется, а главное, не дает до конца человеку понимания, где его место во всей этой организации. Поэтому наши контент-менеджеры и дизайнеры дополнительно разработали территориальную карту и функциональную структуру банка, чтобы новый сотрудник смог себя найти в "Трехмерной" матрице: функция-география-административная ветвь подчинения.
Разработка игры по ценностям оказалась самой удивительной, сложной и захватывающей частью. Ведь в ней мы смогли не просто сделать кейсы о компании, содержащие выдержки и отсылки к материалам из старого курса. Мы "вылили воду", оставив, однако, ссылки для тех, кто хочет прочитать все тексты в полном объеме, переложили всю игру на жизнь одного типичного подразделения Банка, придумали персонажей и каждый игровой раунд рассказывали разные "истории" из жизни этих персонажей, а участникам необходимо было принимать те или иные решения и обосновывать свой выбор. При этом мы гордимся еще двумя вещами:
- каждый раунд не похож по формату на другой: тут и фото-раунд, и переговорный, и аналитический, и групповой, и индивидуальные, и в формате теста-викторины.
- и все это оцифровано и переложено на математическую модель, которая позволяет реально оценить как результат одной команды, так и всей группы по достижению Миссии компании через Ценности и решения, демонстрируемые в течение игры.
Благодаря слаженной работе с Заказчиком и искреннему желанию превосходить себя, у нас получился достойный продукт, который уже почти год используется клиентом.
Отзыв заказчика
Заказчик
Руководитель направления, Крупный национальный банк
«Выражаем свою благодарность T&D Association за проведение многочисленных мероприятий в формате деловых игр. Нам очень понравились
а) максимальная клиентоориентированность при формировании предложения,
б) толковое оформление материалов игр и
в) уверенное и спокойное ведение мероприятий.»
Фасилитации/ Стратегические сессии
Для Кого: АО КБ "ФорБанк", банк/финансовый сектор
Описание запроса: стратегическая сессия для ТОП-менеджмента банка и сотрудников уровня ГД-1, принимающих решения "на местах"
ФорБанк имеет центральный офис в Москве, а также широкую филиальную сеть и мощное отделение на Алтае. При этом каждое подразделение жило несколько отдельной жизнью, назрел ряд вопросов, которые требовали продуманного коллективного решения, но по разным причинам их решение затягивалось или откладывалось. В ходе снятия первичного запроса вы вышли на следующие вопросы, требующие проработки в ходе сессии:
-
Определить, как люди понимают ключевые стратегические проекты, стоящие перед Банком
-
Послушать сотрудников, а что они реально думают?
-
Мотивировать руководителей, чтобы они думали шире своих прямых задач и были драйверами дальнейших изменений и внедрений
-
Это люди такие, или система плохо работает?
-
Увидеть, кто из сотрудников проактивен и может представлять интерес? Кого продвигать дальше, а кого - не стоит?
-
Объединить точки зрения и получить общее видение стратегии и тактических решений по ключевым вопросам.
В качестве финального результата необходимо было прийти к единому пониманию по ряду конкретных стратегических проектов, определиться с решениями и выбрать ответственных за проект через самовыдвижение участников мероприятия (участники сами должны были захотеть и взять ответственность за тот или иной проект).
Ход работы:
Для реализации поставленной задачи в первую очередь мы провели серию встреч с заказчиками от Совета директоров: запрашивали информацию, задавали, порой, прямые и неудобные вопросы, но коллеги отвечали честно и по существу. Именно это, во многом, определило успех дальнейшей подготовки и реализации сессии. Честная позиция и партнерство позволили нам создать архитектуру сессии, состоящую из трех больших блоков, внутри которых мы обсуждали вышеизложенные вопросы с различных сторон. В течении двух дней мы говорили:
- про бизнес и проекты: какие они, о чем они, где место каждого участника в этих проектах
- про процессы, пронизывающие бизнес; что может сделать компания, чтобы людям работалось лучше?
- про людей: какие они? что они могут сделать для компании, чтобы всем потом работалось лучше?
Мы подготовили общий сценарий и заложили порядка 10 точек с развилками, где сценарий мог корректироваться, исходя из того, что будет показывать группа в той или иной активности. С учетом того, что в процессе сессии шла параллельная работа над 5 различными стратегическими проектами, мы постоянно жонглировали формами и форматами, чтобы наши участники были постоянно вовлечены. Именно эта смесь проработанного сценария с запланированными корректировками, а также разнообразие форм позволило по словам Председателя совета директоров за 2 дня "решить все, что мы пытались полгода обсудить и решить на планерках".
Мы искренне гордимся полученным результатом, так как все поставленные цели были достигнуты, и даже больше, а главное, это дало реальный результат. На сегодняшний день по итогам выработанных и принятых решений выпущены уже приказы, сформированы проектные группы и работа пошла, а мы уже получаем известия о результатах, хотя прошло меньше месяца с момента ее проведения.
Отзыв заказчика:
Станислав Баранов
Председатель Правления АО КБ ФорБанк
"Позвольте поблагодарить вас за отличную работу! Надо сказать, что изначально мы не верили в успех стратегической сессии. Но сейчас я с уверенностью могу сказать, что мероприятие полностью превзошло все возможные ожидания. Мы добились результата, на который не могли даже рассчитывать, и теперь мы приняли решение проводить внутренние ключевые совещания именно в таком формате. Большое спасибо Константину и Алине за организацию и проведение такого отличного мероприятия!"
Наставничество
Для Кого: Построение и внедрение системы наставничества на предприятиях СБЕ "Минеральная Изоляция"
Описание запроса: корпорация "ТехноНиколь" - высокоразвивающаяся организация, которая за последние 2 года увеличилась почти вдвое. При таких темпах невозможно обеспечить передачу ключевых знаний внутри компании только через обучение, поэтому было решено внедрять систему наставничества.
В ТЗ присутствовала только одна, но очень амбициозная задача - внедрить наставничество так, чтобы оно прижилось и заработало.
Ход работы:
Для того, чтобы внедрение наставничества не встретило сопротивления, а также органично стало вливаться в корпоративную культуру компании, было принято решение начать внедрение через школу кадрового резерва на высшие должности внутри производственного комбината. При этом первыми наставниками должны были стать текущий Бизнес-лидер всего бизнеса, а также его функциональные заместители - Начальник производства, Главный технолог, Коммерческий директор всего юнита и несколько директоров самых крупных производственных комбинатов.
Прежде, чем запускать само внедрение, мы провели информационную кампанию, заручились поддержкой Бизнес-лидера и с его помощью смогли транслировать необходимость, структуру, этапы внедрения, а также ответственность всех сторон через Welcome-день нового набора Школы кадрового резерва. Также через данный формат мы познакомили наставляемых с таким инструментом, как Индивидуальный план развития (ИПР), рассказали, как его составлять, каким образом по нему работать в дальнейшем с их наставником и коучем.
Для наставников "первой волны" мы разработали не только рекомендации по работе с резервистами в виде методички, но и провели полноценный практикоориентированный тренинг, в ходе которого мы разбирали все инструменты наставничества, а также вносили корректировки в ИПРы не виртуальных участников, а реальных наставляемых, которых они к себе определили днем ранее на Welcome-дне.
В ходе тренинга мы также составляли План наставника - зеркальное руководство наставника относительно Индивидуальных планов развития его резервистов. Таким образом, по итогу тренинга у наставников было понимание как, каким образом, каким инструментом он будет работать с тем или иным наставляемым, и какой результат они должны получить в конце каждого этапа. Более того, в планы наставничества мы внедрили инструмент Budding, который позволяет наставникам еще и поддерживать и развивать друг друга, помогать и предотвращать демотивацию и выгорание своих коллег-наставников.
Зная, что сложности будут особенно в первый год, мы также разработали систему коучинговой поддержки как резервистов, так и наставников. Это немного - 6-8 коучинг-часов в год для каждого участника программы, однако именно это дает те результаты, о которых ниже пишет наш заказчик, HR-директор Бизнес-юнита.
От себя же хотим добавить, что в связи с тем, что количество запросов на внедрение наставничество увеличивается, нашим методологом, Алиной Бухариной, было написано две статьи по теме:
-
Как составить работающий индивидуальный план развития. Узнайте 6 типичных ошибок и не допускайте их. Журнал "Директор по персоналу" №1, 2018
-
Индивидуальные планы развития в технологии и практике наставничества в организациях. Международный научный журнал "Социальная психология и общество", №1, 2018.
-
также рекомендуем к прочтению статью "Наставничество: инструкция к применению"
Отзыв Заказчика
Екатерина Сорокина
Директор по персоналу, СБЕ "Минеральная изоляция" ГК "ТЕХНОНИКОЛЬ"
"Наставничество - это критически важный инструмент для эффективного развития сотрудника практически любого уровня.
Но при кажущейся простоте, внедрение института наставничества в компании - это очень сложный и многогранный процесс. Далеко не все сотрудники понимают, что именно от них требуется как от наставников, какие модели и подходы к наставничеству в принципе возможны.
Мы благодарны Алине Бухариной и TnD Association за профессиональное внедрение системы наставничества для кадрового резерва управленческого состава компании. После проведенного обучения и составления карт наставничества, руководители компании научились пользоваться различными моделями наставничества, определили для себя наиболее подходящие варианты для взаимодействия с наставляемыми. Благодаря этому, связки "наставник-наставляемые" показывают отличный результат в совместных проектах, а наставляемые показывают серьезный качественный рост"
Профилактика эмоционального выгорания
Для Кого: Российский национальный музыкальный канал МУЗ-ТВ
Описание запроса: к нам обратились коллеги из HR творческого коллектива канала МУЗ-ТВ с необычным и сложным заданием. На тот момент канал завершил очередной проект по проведению "Премии Муз-ТВ", в течение которого все выкладываются на 150% - это накал энергии, эмоций, недосып, стресс, огромного количества людей, информации, которые валятся на людей со всех сторон. Люди устали, опустошились - необходим был "глоток свежего воздуха" и какая-то ментальная перезагрузка.
При этом важной деталью является то, что возраст сотрудников в среднем не более 30 лет (не считая руководство), и важно было найти ключик и формат для предстоящего мероприятия. Мы сразу обратили внимание, что коллектив канала - это люди, для которых творчество является не хобби, а профессией, и эмоциональное выгорание сразу бьет напрямую по производительности и качестве того, что человек может выдавать в качестве своего "продукта".
Ход работы:
Изначальный запрос был сформулирован на тимбилдинг, но "какой-то такой, чтобы всех реанимировать". После встречи с заказчиками в более расширенном составе стало очевидно, что мы имеем дело с творческим коллективом, которому обычный тимбилднг не поможет восстановиться, а также решить ряд накопившихся вопросов и внутренних эмоциональных противоречий. Мы поняли, что нам нужно пройти по тонкой грани - с одной стороны сделать глубокий эмоциональный, даже терапевтический в какой-то мере контент, но при этом завернуть его в упаковку, которая была бы понятна и интересна молодой творческой аудитории.
Начать решили с модулей-"ледоколов", которые позволят участникам мероприятия познакомиться, поделиться своими талантами, достижениями, рассказать о себе и узнать что-то новое о других. Подобное раскрытие "личной" информации с одной стороны не может нанести никакого морального ущерба раскрывающей стороне, а с другой - устанавливает более высокий уровень доверия, открытости, психологической безопасности даже в большой группе. Это было необходимым условием для того, чтобы подойти, собственно, к работе по профилактике и борьбе с выгоранием. Для реализации этой задачи мы сделали кастомизированный творческий модуль - знакомство из двух наших блоков - "Лото" и "100 фактов о команде", о которых можно почитать на сайте в разделе "Интерактивы и знакомство".
Следующий день мы полностью посвятили различным практикам по предотвращению выгорания, поисков смыслов, практикам внимания и расслабления. Для того, чтобы ребятам было интересно, мы разделили темы на "площадки", а участников на группы, и "зашили" маршруты посещения группами тех или иных площадок в формат квеста. Для площадок мы специально исходили всю территорию загородного отеля, где проводилось мероприятия, и нашли самые уютные и живописные уголки: прозрачный шатер на пирсе с видом на воду для медитативных практик и релаксации, поляну с тентом на газоне, где мы говорили о типе стресса по Селье, о копинговых стратегиях (стратегии преодоления стресса), эффективных и неэффективных методах, возможных методах психологической самопомощи. В деревянном кафе у воды расположилась площадка Осознанности, где мы обсуждали возможности управления своей реакцией, практиковались в рефлексии и вопросах осознанности, учились якорить позитив и отпускать негатив. Отдельно стоит отметить большое количество тестов и практической информации, которую участники могли получить во время мероприятия. Мы даже пошли на беспрецедентный шаг - всем участникам был разослан для заполнения тест Бойко на определение уровня, фазы и степени эмоционального выгорания. За 2 дня до мероприятия мы собрали и обработали все тесты, а результаты раздали лично в руки каждому участнику мероприятия. Дальше мы обсуждали в группе в целом, что делать в зависимости от той или иной фазы, а также ребята по желанию могли получить личную консультацию.
Нет смысла долго рассказывать о произошедшем, но это правда чудо - смотреть, как люди раскрываются на твоих глазах, выползают из своих страхов, усталости, защитных коконов и скорлупок с желанием жить, творить, удивлять и удивляться.
После мероприятия мы также встречались с генеральным директором канала - Арманом Давлетьяровым, который высоко оценил нашу работу. Однако мы со своей стороны пришли не с пустыми руками, а с рядом рекомендаций и возможных практик, которые можно без лишних усилий внедрить в повседневную жизнь компании. А они, в свою очередь, поддерживали бы позитив и здоровый эмоциональный фон в коллективе. Так как Арману идея понравилась, мы точно знаем, что в обилие новых интересных проектов МУЗ-ТВ в 2018 году есть и наша заслуга. Впрочем... смотрите сами!
Отзыв заказчика
Арман Давлетьяров
Генеральный директор канала МУЗ-ТВ
«Я считаю, что такого рода занятия очень нужны и полезны. Самое главное, что мы получаем - мы узнаём наших друзей, коллег с новой стороны. Очень здорово, весело, в виде игры, эффективно. Такие тренинги нужны, чтобы еще раз подстегнуть весь коллектив. Чтобы следующую Премию МУЗ-ТВ мы сделали самой лучшей!»
Командообразование/ тимбилдинги
Для Кого: ИК Сибинтек, дочерняя организация ПАО НК Роснефть
Описание запроса:
ООО ИК Сибинтек требовался вариант высокотехнологичного тимбилдинга для лучших сотрудников компании. В ходе программы предполагалось познакомить участников друг с другом, поработать над коммуникацией и сплотить коллектив, оставив при этом элемент конкуренции.
Ход работы:
Из встречи с заказчиками мы поняли, что участники уже прошли через большое количество командообразующих программ, обладают техническим складом ума и ожидают чего-то более сложного, чем стандартный тимбилдинг. Никаких веревок или "бега в мешках" тем более! Классические варианты с художественными или музыкальными вариантами не подходили, требовалось что-то новое.
Так как ИК Сибинтек - это проектная организация, которая аккумулирует в себе всю разнообразие функций, связанных с IT, нами был предложен абсолютно новый техно-тимбилдинг Drive, основанный на японской технологии Mini4WD. Модуль проходит в стилистике Formula-1 и состоит из нескольких смысловых частей. Участникам, разбившись на команды, предстоит построить гоночную трассу, собрать и настроить гоночные автомобили и провести заезды.
Зная специфику заказчика, мы дополнили механику модуля проектной составляющей: участникам необходимо было за отведенное время с ограниченными ресурсами сделать свой собственный проект, проект своей команды (проекция отдельного отдела), проект региона (проекция функции или дивизиона) и большой проект всей команды (проекция компании). При этом вся эта многоступенчатая механика была подана в яркой и динамичной оболочке гоночных болидов!
Следует отметить, что DRIVE неизменно вызывает неподдельный интерес у сотрудников технологичных компаний, т.к. позволяет в полной мере проявить инженерное мышление, поработать над действительно интересным общим проектом, получить массу ярких эмоций и вынести много полезного с, казалось бы, "не очень серьезной" игры.
Отзыв заказчика
Юлия Губенко
Директор по Корпоративным Информационным системам ИК Сибинтек
«Клиентоориентированный подход, оперативное реагирование на изменения, умение слушать потребности клиента, разработать уникальный продукт, а не просто предложить что-то готовое, говорит о высоком профессионализме экспертов Ассоциации.
Нам было очень комфортно работать с Константином Благидзе, Алиной Бухариной, Геннадием Минцевым и другими представителями Ассоциации, которые были задействованы в подготовке и реализации проекта»
Женское лидерство/
Женская модель управления
Для Кого: ГБУ "Женский Деловой центр"/ Департамент труда и социальной защиты населения г.Москвы
Описание запроса: Через ряд просветительских, научно-популярных и практических мероприятий для женщин (и не только для женщин) донести до женщин их сильные стороны и потенциальные зоны для развития, побудить заняться и/или легализовать собственный бизнес, мотивировать, дать практические знания по старту своего собственного бизнеса с нуля.
Ход работы:
Следует сразу сказать, что для нас данный проект является социальным и благотворительным. Мы не берем денег с Женского делового центра за свою работу. Однако наши социальные проекты мы делаем точно так же тщательно и вдумчиво, как и коммерческие.
Совместно с Женским деловым центром мы разработали ряд мероприятий, в рамках которых мы рассказывали о Женской модели управления, ее использовании в практике, инструментальном подходе. Также мы провели ряд практических мастер-классов и мероприятий для женщин, ведь мы сами начинали компанию с нуля - делились опытом, "граблями", неожиданными секретами и находками.
Эта деятельность, на наш взгляд, не только позволила нам внести свой вклад в общество, его развитие, но и подтолкнуло нас самих к дополнительным исследованиям и их публикации. В результате на данный момент все, о чем мы рассказываем в наших программах является подтвержденным и признанным научным знанием причем не только в России, но и за ее пределами. Наш методолог Алина Бухарина является на данный момент единственным автором по теме женского лидерства, опубликованным в авторитетном американском Журнале Journal of Psychology & Clinical Psychiatry (США).
Наталья Валентиновна Филимонова
Директор ГБУ "Женский деловой центр"
"Выражаем благодарность Константину Благидзе за выступление на круглом столе на тему: "Женщины на рынке труда: перспективы занятости и предпринимательства.
Также выражаем благодарность Алине Бухариной за активную помощь в проведении информационной акции "Женское предпринимательство: актуальные вопросы и практики"
Digital HR
Для Кого: Московский государственный университет им. Ломоносова, экономический факультет
Описание запроса: для экономического факультета МГУ мы сделали целый ряд проектов, ведь работая с молодежью, мы инвестируем в наше будущее. Однако одним из самых любопытных из них был цикл лекций и мастер-классов о Digital HR. К нам обратились руководители проекта MAX - специализированной программы для лучших студентов экономического факультета. Задачей было рассказать о мире цифровой экономики, месте человека в этом мире, а также преломлении всех функций, связанных с людьми, в изменяющихся условиях. Задача стояла в расширении горизонтов учащихся, однако мы ее переосмыслили даже шире.
Ход работы:
Изначальный запрос был сформулирован на тимбилдинг, но "какой-то такой, чтобы всех реанимировать". После встречи с заказчиками в более расширенном составе стало очевидно, что мы имеем дело с творческим коллективом, которому обычный тимбилднг не поможет восстановиться, а также решить ряд накопившихся вопросов и внутренних эмоциональных противоречий. Мы поняли, что нам нужно пройти по тонкой грани - с одной стороны сделать глубокий эмоциональный, даже терапевтический в какой-то мере контент, но при этом завернуть его в упаковку, которая была бы понятна и интересна молодой творческой аудитории.
В процессе работы над проектом мы не только собрали имеющуюся научную информацию, но и демонстрировали ряд живых примеров, видео и кейсов. Мы рассматривали, как функционируют производства без людей, слушали реальные записи, как Робот Вера нанимает людей на работу, знакомились с чат-ботами CROC и изучали подходы к EMBA от МТС.
Также, готовя курс, мы подумали: "Если мы покажем ребятам, каков мир сейчас, и как он меняется, будут ли они готовы? Достаточно ли этого?" И честно ответили себе - "нет". И поэтому мы разработали еще 2 мастер-класса, в которых стали знакомиться с новыми подходами к компетенциям, новым навыкам, необходимым в цифровой экономике, понятию персонализированного обучения и индивидуальных траекторий развития.
У ребят вызвал большой интерес сам факт того, что управленческая траектория не является единственно возможной успешной карьерой, что в цифровом обществе высококлассный эксперт может оказаться гораздо более востребован, оплачен и знаменит.
И главное, что мы сделали, практический мастер-класс на тему "Какие умения и навыки мне надо развивать сегодня, чтобы робот не отобрал у меня работу завтра". Это в хорошем смысле перевернуло сознание студентов, заставило их задуматься, а в процессе мастер-класса каждый из них выстроил свою индивидуальную карту развития и ушел замотивированным с конкретным планом в руках.
За 2017-18 год мы уже провели 3 подобных проекта и собираемся увеличить эту цифру, ведь курс оказался насыщенным и как никогда актуальным и востребованным.
Отзыв заказчика
Ирина Суслова
Руководитель учебного проекта "MAX"
«В связи с третьей технологической революцией тема цифровой экономики и, как следствие, цифровой подход к HR очень актуальна на сегодняшний день.
Мы рады, что пригласили Алину Бухарину провести серию мероприятий на тему Digital HR для выпускников нашего факультета. Это емкая, насыщенная и действительно полезная программа. Студенты почерпнули для себя, какие, на данные момент, есть актуальные тренды в этом направлении, поняли, что же такое Digital HR, и что надо делать, чтобы тебя в скором времени не заменили роботом. Очень рекомендуем!»
Кадровый резерв, Фарма
Для Кого: Крупная фармацевтическая компания, имеющая производство и свою аптечную сеть. Фарма/ритейл
Описание запроса: Кадровый резерв среднего руководящего состава 100 чел.
В качестве отдельного пункта ТЗ стояло 2 пожелания:
- сделать упор на роботизацию, познакомить резервистов с навыками работы в цифровой среде, донести до них необходимость подобных изменений и привить желание работать с автоматизированными системами
- в рамках программы дать инструменты LEAN (оптимизации)
- только 4 очных дня присутствия, остальное должно быть заочно
Ход работы:
При анализе данного запроса мы исходили из того, что каждый человек в подобном резерве должен получить не только теоретические, но и практические знания. Также было необходимо запустить большое количество микро-проектов (личных или 1-3 человека), так как подобные проекты как раз находятся в зоне развития и объективных возможностей резервистов данной категории, а в совокупности дадут положительный экономический эффект на всю компанию.
Было принято решение в рамках очных модулей провести проблематизацию и дать понимание, зачем и как работает оптимизация на уровне личном, команды и процессов. Также в очный модуль вошел тренинг по LEAN инструментам и завершающая стратегическая сессия с защитой проектных инициатив. Так как программа еще идет, у нас есть мысль сделать это в формате Проектного поединка или Хакатона. Все остальные форматы без потери в качестве мы перевели в электронный формат, что позволяет быстро и качественно охватить всех 100 человек.
Некоторые результаты:
В данный момент программа идет, поэтому результатами и отзывами мы поделимся с вами чуть позже.
